(一)明晰公司本身特色及需求
　　各個公司的運營形式、文化背景、公司規劃、所屬職業、資金狀況各不相同，因而要具體知道公司本身各方面的狀況，然後斷定本身的需求。別的，還要給公司定位，把公司分爲大、中、小三種類型。關于中小型制作公司來講，在進行ERP選型時能夠首要挑選職業細分，挑選專業性強的ERP商品。這類商品具有較強的針對性，其模塊規劃、流程規劃及辦理需求，都具有較強的職業特色；再加上職業的實踐導入經曆，對遇到的疑問能做到揮灑自如。因爲中小制作公司其信息根底相對對比單薄，事務辦理流程欠標准，挑選職業性強的ERP商品有利于滿意其個性化的需求；而大型公司，因爲規劃巨大，事務繁複，商品多種多樣，因而可直接挑選老練的、通用的、商業化軟件，對職業需求不高。公司明晰自個的方位，明晰地界說自個的需求和希望，這是進行體系選型的條件。
　　(二)充沛的資金預備
　　ERP軟件的采購本錢對比高，公司需求有足夠的資金預備，若是資金緊張，可思考暫時抛棄采購，等資金足夠了再行采購。再者，ERP體系除了上線前需求投入許多資金，上線後仍需求許多的資金來保持運轉。有的公司覺得在上線時投入了一大筆資金後便可一了百了，比及發現上線後還要許多的資金來保護體系，便會以爲不劃算，不樂意持續投入。然後致使ERP施行不能順利進行，乃至結尾功敗垂成。
　　(三)集成的公司環境
　　這方面的預備作業是非常重要的，但卻常常被許多公司疏忽掉，致使疑問接二連三的呈現。公司要完成ERP體系的施行，有必要建立在具有集成環境的根底上，若是區域區分過多，且切割而治，就有必要進行結合。區域過于渙散，直接施行ERP體系，就會添加公司辦理的複雜度和難度。以聯想集團爲例，聯想集團是咱們國內首要引進ERP體系並取得成功的典型事例。ERP施行前，聯想非集成化的老MIS現已不能支撐集團日益巨大的數據處理，老MIS的集成性和實時性都落後于生産開展的需求。
　　老MIS不堪重負，體系慢、常常掉網、常常丟數據使得財政的結賬作業周期長，時效性和准確性都難以保證。加上聯想集團的方針是進人世界五百強，而其時世界五百強中有超越60％的公司現已運用ERP體系，局勢所迫使聯想結尾挑選施行ERP體系，而其施行的根底即是1998年集團的京港結合。ERP施行前的1998年，聯想香港公司是一個獨立運作的有些，惠陽和深圳的公司分屬香港統轄，其信息體系不歸北京的MIS有些一致辦理，切割而治的信息體系形成整個集團的MIS難以集成。香港渠道和北京渠道所用的核算方針和辦理體系不兼容，京港兩邊的方針口徑不一致，致使集團在做財政預算和編制財政報表時常常呈現疑問。此刻，聯想集團的事務現已遍布全國，乃至開展到了海外，多語言疑問和多幣制疑問都提上日程。因爲短少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行商品或地域的獲利才能剖析，因而施行全國性、集成性和及時性的體系勢在必行。隨後聯想集團即進行了結合，由切割而治成爲一致辦理。這也爲聯想集團結尾的巨大成功，做了傑出的襯托。由此可見，集成性這一點在ERP選型前尤爲重要。
　　(四)明晰對ERP的知道
　　公司領導和職工要知道ERP的基本理論及ERP的功能及作用，要充沛知道到ERP有進步公司競爭力、節省本錢費用、進步效益等作用，明晰ERP體系施行的重要性和必要性。ERP的施行需求全員參加，公司內部的抵觸情緒，簡略形成公司內部機制的癱瘓，然後阻止ERP項目施行的進程和作用。不少公司在軟件挑選過程中僅由技能主管和技能人員擔任，短少實踐事務人員和高檔辦理人員的參加，致使選出的軟件在平常事務中不適合公司的實踐需求。再者，有些公司過錯地以爲ERP施行是一項簡略的公司辦理信息體系工程，有的乃至以爲即是一般的辦公自動化軟件，或許單個信息辦理軟件；有的以爲施行ERP能夠處理公司辦理存在的一切疑問，只需能上ERP體系，公司就一定能進步辦理功率，降低本錢。這種對ERP施行的片面知道對項目的成功進行將帶來晦氣影響。ERP項目不只是計算機項目，更是一項辦理工程，是公司辦理形式的全部立異，是一場深入的辦理革新，作業大、觸及面廣、施行周期長，是一項非常複雜的辦理體系工程，因而需求全員參加其間，接受危險，活躍盡力。
　　(一)明晰公司本身特色及需求
　　各個公司的運營形式、文化背景、公司規劃、所屬職業、資金狀況各不相同，因而要具體知道公司本身各方面的狀況，然後斷定本身的需求。別的，還要給公司定位，把公司分爲大、中、小三種類型。關于中小型制作公司來講，在進行ERP選型時能夠首要挑選職業細分，挑選專業性強的ERP商品。這類商品具有較強的針對性，其模塊規劃、流程規劃及辦理需求，都具有較強的職業特色；再加上職業的實踐導入經曆，對遇到的疑問能做到揮灑自如。因爲中小制作公司其信息根底相對對比單薄，事務辦理流程欠標准，挑選職業性強的ERP商品有利于滿意其個性化的需求；而大型公司，因爲規劃巨大，事務繁複，商品多種多樣，因而可直接挑選老練的、通用的、商業化軟件，對職業需求不高。公司明晰自個的方位，明晰地界說自個的需求和希望，這是進行體系選型的條件。
　　(二)充沛的資金預備
　　ERP軟件的采購本錢對比高，公司需求有足夠的資金預備，若是資金緊張，可思考暫時抛棄采購，等資金足夠了再行采購。再者，ERP體系除了上線前需求投入許多資金，上線後仍需求許多的資金來保持運轉。有的公司覺得在上線時投入了一大筆資金後便可一了百了，比及發現上線後還要許多的資金來保護體系，便會以爲不劃算，不樂意持續投入。然後致使ERP施行不能順利進行，乃至結尾功敗垂成。
　　(三)集成的公司環境
　　這方面的預備作業是非常重要的，但卻常常被許多公司疏忽掉，致使疑問接二連三的呈現。公司要完成ERP體系的施行，有必要建立在具有集成環境的根底上，若是區域區分過多，且切割而治，就有必要進行結合。區域過于渙散，直接施行ERP體系，就會添加公司辦理的複雜度和難度。以聯想集團爲例，聯想集團是咱們國內首要引進ERP體系並取得成功的典型事例。ERP施行前，聯想非集成化的老MIS現已不能支撐集團日益巨大的數據處理，老MIS的集成性和實時性都落後于生産開展的需求。
　　老MIS不堪重負，體系慢、常常掉網、常常丟數據使得財政的結賬作業周期長，時效性和准確性都難以保證。加上聯想集團的方針是進人世界五百強，而其時世界五百強中有超越60％的公司現已運用ERP體系，局勢所迫使聯想結尾挑選施行ERP體系，而其施行的根底即是1998年集團的京港結合。ERP施行前的1998年，聯想香港公司是一個獨立運作的有些，惠陽和深圳的公司分屬香港統轄，其信息體系不歸北京的MIS有些一致辦理，切割而治的信息體系形成整個集團的MIS難以集成。香港渠道和北京渠道所用的核算方針和辦理體系不兼容，京港兩邊的方針口徑不一致，致使集團在做財政預算和編制財政報表時常常呈現疑問。此刻，聯想集團的事務現已遍布全國，乃至開展到了海外，多語言疑問和多幣制疑問都提上日程。因爲短少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行商品或地域的獲利才能剖析，因而施行全國性、集成性和及時性的體系勢在必行。隨後聯想集團即進行了結合，由切割而治成爲一致辦理。這也爲聯想集團結尾的巨大成功，做了傑出的襯托。由此可見，集成性這一點在ERP選型前尤爲重要。
　　(四)明晰對ERP的知道
　　公司領導和職工要知道ERP的基本理論及ERP的功能及作用，要充沛知道到ERP有進步公司競爭力、節省本錢費用、進步效益等作用，明晰ERP體系施行的重要性和必要性。ERP的施行需求全員參加，公司內部的抵觸情緒，簡略形成公司內部機制的癱瘓，然後阻止ERP項目施行的進程和作用。不少公司在軟件挑選過程中僅由技能主管和技能人員擔任，短少實踐事務人員和高檔辦理人員的參加，致使選出的軟件在平常事務中不適合公司的實踐需求。再者，有些公司過錯地以爲ERP施行是一項簡略的公司辦理信息體系工程，有的乃至以爲即是一般的辦公自動化軟件，或許單個信息辦理軟件；有的以爲施行ERP能夠處理公司辦理存在的一切疑問，只需能上ERP體系，公司就一定能進步辦理功率，降低本錢。這種對ERP施行的片面知道對項目的成功進行將帶來晦氣影響。ERP項目不只是計算機項目，更是一項辦理工程，是公司辦理形式的全部立異，是一場深入的辦理革新，作業大、觸及面廣、施行周期長，是一項非常複雜的辦理體系工程，因而需求全員參加其間，接受危險，活躍盡力。