，施行ERP應該認真執行“整體規劃、分步施行、關注試點、持續優化”的施行戰略。有些企業做到了“整體規劃，分步施行”，但疏忽了“關注試點，持續優化”，在某一階段工作完成後，並未就ERP對管理的促進和需求持續優化方面停止總結，並堅持不懈地停止後續推進。ERP“上線”並不是項目的完畢，而是一個新過程的開端，後續施行需求培訓和軟件支持，需求持續改良、學習和順應。

 

第二，ERP的勝利施行離不開人的作用。即ERP建立需求企業內部全體員工參與，請求決策層、管理層、操作層各級相關人員親密配合，而不只僅是幾個IT人員的事。首先，要有企業高層管理的強力支持。ERP的施行應是一把手工程，假如企業高層不能蘇醒地認識施行ERP的目的微風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精神參與項目的各種嚴重決策。不會爲ERP項目營造足夠的氣勢，使全體員工在認識上做好迎接收理革新的准備：其次，業務部門要積極參與。很多企業在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢參謀組成，而沒有業務部門的參與。這樣招致的結果是項目周期的拖長和總體資源的糜費。由于IT人員缺乏業務背景和決策才能，而參謀對企業的理解較少，項目小組的工作結果常常不被業務部門承受，而且項目的決策周期通常很長。

 

第三，選擇適宜的軟件及供給商。企業內部的IT人員固然也能開發一些管理信息系統軟件，但這些軟件很難表現先進的管理思想，常常是手工管理的翻版，用先進的工具去維護落後的管理思想和制度。由于ERP系統十分龐大複雜，基本不是幾個IT人員所能完成的，並思索到IT人員的高活動性和系統的高依賴性，因而企業普通來說應當購置成熟的商品化ERP軟件，並針對企業特征，組織本企業內部的IT人員配合軟件供給商停止一定水平的二次開發。同時，ERP選型不單純是選擇軟件，更爲重要的是選擇軟件公司。企業應依照適用准繩，貨比三家地選擇適宜的軟件和供給商。

 

第四，企業施行ERP時，應與咨詢方親密協作。任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會招致不勝利。緣由是咨詢方不可能對企業有深入的理解，也不可能爲企業作決策。咨詢方的主要義務是向用戶提供管理改良的倡議和技術支持。企業只要把ERP項目真合理作本人的項目，才幹充沛發揮咨詢方的作用和完成管理革新的目的。

 

第五，充沛的數據准備。沒有精確的數據就沒有勝利的ERP。從ERP施行項目開端，就注重數據准備工作，是防止施行風險的重要要素。數據准備包括數據整理、規則統一、數據倒入等工作。明白項目中的數據管理組織及義務是十分必要的。

 

第六，普遍的教育和培訓。運用ERP系統將在很大水平上改動員工現有的操作方式或流程，假如在系統投入運用前不對用戶停止充沛的培訓，將直接招致大量數據錯誤或操作錯誤。而ERP系統是整合性很強的系統，業務的操作會自動在財務中表現出來。若有大量的業務操作失誤，財務系統將産生紊亂。這也是局部企業施行ERP失敗的緣由之一。