成长型公司相关于大型公司具有许多天壤之别的特征。

　　从办理架构上讲，层次少，布局简略，办理本钱相对较低，办理功率较高。因而，成长型公司的ERP施行不行能带来与大公司相同的办理本钱的下降。从办理方式上讲，成长型公司大多数是老板集权的办理模式，许多作业都是老板决定。决议计划上带有许多的主观性与随意性，对公司的长时刻稳定发展晦气。

　　ERP的施行可以在有用监控的状况下，将决议计划权力有些下放，而且通过信息的疾速传递来供给决议计划撑持;从运营特征上讲，许多中成长型正巧处于创业期间向发展期间转变的进程中，在创业期间，产物与效劳的抢先，商场的敏捷开辟是运营的首要焦点;在发展期间，商场竞争，包管质量与下降本钱是作业的中心。ERP的施行可以协助公司有用处理下降本钱与进步质量这一中心问题。现对准成长型公司信息化的特色，提出在ERP施行中有必要注重以下几点：

　　一、领导高度注重和直接参加

　　成长型中小公司一般人员相对较少，安排布局比拟扁平化，公司高层领导的决计和情绪成为ERP上线能否顺畅推进的风向标，一起也是检测高领导人毅力和气魄的进程。实在的“一把手”工程，不只需要公司领导勤听陈述，勤看陈述，而且要直接参加到施行的进程中去。在ERP施行的初期，我们都怀有猎奇的心思，比拟乐于承受，一般也都会比拟顺畅。在通过了艰苦的数据预备和流程承认之后，施行进程中又会遇到许多艰难，对新体系中的数据跟进就会越来越慢，呈现与预期作用的误差，公司的期望值就会相应下降，会对ERP体系失掉决计。这时，若是公司领导者没有必定成功上线的决计，事务人员更是会一落千丈，招致ERP上线的功败垂成。一起，因为国内公司千丝万缕的内部联系，有必要“一把手”坚决决计，强力施行、强权施行，才干包管ERP的顺畅施行。这样的威望绝不是一个ERP的项目经理所能办到的。许多公司没能将ERP进行到底，这恐怕也是缘由之一。

　　二、事务流程重组须慎行

　　ERP需要公司先整理清晰本人的事务流程，然后进行简化、重组，终才完成操作自动化，这是一些成功公司的共同点。关于成长型公司而言，因为其办理根底的束缚，流程重建不能全线出击，有必要首要剖析悉数作业流程，挑选存在问题杰出的环节或中心环节进行重建。

　　成长型公司宜选用边施行边调整的按部就班的流程调整办法，不必定强调在施行之前先进行全部的事务流程重组。因为大面积的流程重组，很可能会给中小公司带来轰动，并对正常事务的进行发生影响;另一方面，长时刻的根底数据预备、事务流程评论，很有可能使开端进入体系的数据就不精确，而使体系变成了“垃圾箱”，流程改动也不行能得到撑持。成长型公司的利益是事务进程相对简略、反响速度快，没有理由因为施行了ERP体系而影响到它的弹性。进行BPR要因公司的状况而异，不是每个公司都一个做法。重组后的事务进程应当更简练、反响更快，不然就与施行ERP的初衷相背了。

　　三、合理界说公司需要，量身定制

　　公司有必要在需要界说时将问题细化，清晰施行次第、施行要点，关于成长型公司而言，界说需要的原则是好用、有用，不要盲目寻求“大而全”。比方，关于迫切需要理顺办理的公司来说，上ERP的意图就是要凭借ERP的力气理顺办理问题，凭借软件功用来标准办理;而关于迫切需要完善信息办理的公司来说，上ERP的意图则是先完成数据一致，再通过ERP信息化和办理理念催促公司办理的完善和进步。许多ERP的失利事例，很大缘由在于没有较好的职业化ERP产物，公司只能挑选通用ERP。”隔行如隔山，职业需要不一样千变万化，厂商供给的通用ERP内容虽然大而全，可是不能合适职业需要，施行了今后，许多功用处于搁置状况，有的乃至悉数搁置，给公司带来了极大资源糟蹋，看似成功上线了，本质“等于失利了一半”。

　　四、全部调查，选准协作目标

　　协作目标包含软件供货商和办理征询公司。所选的专业征询公司应当有着杰出的诺言，可以实在站在公司的立场上供给征询，一是在推进公司办理观念的改动上应有丰厚的经历并供给正确完好的转变结构;二是能为客户办理层和职工的参加供给辅导;三是在公司施行进程中遇到或即将遇到艰难时，能及时协助处理，然后包管顶意图顺畅进行。

　　别的，软件供货商的挑选非常要害，不一样的出产类型对ERP软件有着显着不一样的需要，而不一样ERP软件供货商的产物也撑持不一样的出产类型，或只是在某种出产类型上有优势。事实上软件供货商不只仅供给软件，更重要的是他们将供给软件施行的要害训练作业，供给项目撑持并在施行进程中完成质量操控。公司应挑选软件技能先进、功用彻底、使用方便、训练及时、技能与效劳人员部队比拟稳定、效劳及时、经历丰厚的供货商。供货商棒有同职业客户的效劳经历，要有成功施行ERP的事例，这样才会下降施行危险，并能在软件编码体系等根底数据预备中大大缩短施行周期。一起要调查软件供货商的归纳实力、施行人员素质及其后续效劳的才干。选软件供货商好像挑选婚侣，不行不小心，选好协作伙伴就成功了一半。

　　五、树立中心项目小组，事务部分与技能撑持部分紧密配合          

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　　(一)有必要有一个具有推进力的项目小组

　　ERP体系在公司中的施行有必要有一个具有推进力的项目小组，中心成员在公司中需要是具有必定影响力的人员，而且具有较强的事务归纳才干、作业和谐才干和领导才干，棒是全职的，只对决议计划层担任。若是中心成员归属于部分，在开展作业时会先思考本人部分利益或受制于部分领导而有必要遵守本部分利益，这样施行ERP体系时将会发生必定程度的不必要的办理上的退让，而给体系施行添加人为的危险，乃至有可能以献身体系运转的有用性为价值。

　　(二)项目中心成员有必要具有必要地承当施行压力的才干

　　因为在项意图施行进程中，不行避免地会面对职能部分的压力，特别在体系施行的要害点，如动态数据切换、事务操作变化时，若是没有坚决的毅力，有窍门的开释、转化、和谐这些压力，其成果往往是退让。                   鞋业管理软件

　　(三)事务部分与技能撑持部分紧密配合

　　这也是成功的要害之一。ERP是一根红线，它也是使事务与IT联系的红娘，ERP体系的充沛开发和使用使得出售、人、财、物充沛知道到了IT技能的力气，这是任何交流都不能代替的实在感触。成长型公司在信息技能方面根底相对比拟单薄，在这个进程中也要不断的强化，在不断的需要满意进程中，训练本人的部队，逐步了解公司事务流程和各部分开发需要书背面实在的需要意图。

　　六、长远规划，分期间施行

　　成长型公司因为时刻、资金、人力资源等方面的束缚，施行ERP一般不行能在一切的事务流程一起开端施行ERP，也不行能一会儿施行ERP中的一切功用。因而，应当从进步公司全体竞争力的视点动身，从那些“瓶颈”事务流程下手;关于事务流程内的功用需要，优先思考哪些对改善要害增值活动有显着效益的需要。只要这样，才干既有用操控ERP项意图时刻、本钱，又能实在看到效益，这样后续的ERP项目才干进行。在施行进程中常见的过错就是ERP项目许诺了过多关于完成公司增值并无实践协助的功用需要，招致很多的客户化或二次开发作业，项目进展延迟，本钱超标。公司职工分期间、分内容、分办理层非有必要贯穿一直的训练。施行进程中的进展操控及绩效考核机制和审计准则的引进都对会对ERP的成办施行发生必定的影响，哪一个环节呈现了问题，ERP都不会彻底成功。鞋业管理系统

　　总归，ERP不只是一种办理技能，更是一套办理思维，是从理念上对公司的再造工程。ERP的施行触及公司的方方面面，是公司深层次的革新。公司有必要深化知道、一致知道、和谐运作。公司若是能在以上几方面导致满足的注重，做好充沛的预备，通过一段艰苦的施行进程，必会获得应有的施行作用。